分析部分：
1、从“双因素理论”来看
美国心理学家赫茨伯格在1959年提出“双因素理论”。赫茨伯格认为，正确的观点应该是：“满意”的对立面是“没有满意”而不是“不满意”；同样，“不满意”的对立面是“没有不满意”而不是“满意”。

赫茨伯格进一步阐述说，导致员工满意的因素与导致工作不满意的因素是有本质差别的。消除了工作中令员工不满意的因素只能维持没有不满的“保健”状态，而不会对员工产生积极的激励作用，换句话说，这些因素只能安抚职工而不能激励员工。赫茨伯格认为，那些与人们的不满情绪有关的因素，如规章制度、工资水平、工作环境、劳动保护等，处理得不好会引发人们对工作的不满情绪，但处理得好也只不过预防或消除了这种不满，而不能起真正的激励作用。因此，赫茨伯格将这类只能起保持人的积极性和维持工作现状作用的因素称为“保健因素”。

与“保健因素”相区别的是“激励因素”。赫茨伯格认为，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。这些“激励因素”包括：工作表现机会和工作带来的愉悦；工作上的成就感；由于良好的工作成绩而得到奖励：对未来发展的期望；职务上的责任感。

在巴斯夫公司激励员工的五项基本原则中，可以清晰地看到“双因素理论”的构架。“职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量”和“改善工作环境和安全条件”可归入“保健因素”，而“论功行赏”、“提供基本和高级培训，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才”和“实行抱合作态度的领导方法”则划到“激励因素”。

巴斯夫公司员工的工作环境非常适宜，而且有严密的安全措施保证了工作时的人生安全。联想到国内的许多企业，不要说舒适的工作环境，就连基本的安全都得不到保障，生产事故频频发生。工作环境和劳动保护这样的“保健因素”做得不好，员工就会产生“不满意”，影响“激励因素”的激励作用。德国企业在员工工作环境、劳动保护方面做得非常的优秀，这也许是德国产品的优良质量响誉全球的原因之一吧。

对于“论功行赏”，巴斯夫公司的原则是：职工的工资收入必须看他的工作表现而定。赫茨伯格认为，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。举例来说，如果依据员工的业绩和努力程度发放数额不等的奖金，将会使员工明显地预期到，努力工作的行为会给个人带来有形的物质利益，从而使员工获得极大程度的激励感。但在国内，很多企业不能激励自己员工的一个重要原因就是把像奖金、福利等“激励因素”转化成了“保健因素”。所谓“论功行赏”，就必须在一个公平的环境下进行。巴斯夫公司认为一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越高。很难想象，一个不存在公平竞争的环境会激发出员工的工作热情。理想的公平系统应该让员工感到自己的付出与所得是对等的。不同员工的经验、能力、努力程度等明显的付出项目应当在员工的收入、职责和其他所得方面体现出不同。要想让员工获得激励，企业就要在建立公平激励系统的基础上，根据不同员工的不同工作能力和工作业绩给予不同的奖励。

2、从“人性假设”来看
从管理哲学与人才激励机制的发展过程来看，随着人类对自身认识的不断提高，组织对员工心理活动的认识也是个逐步深化的过程。随着社会化大生产的逐渐发展，管理学家层层深入地认识了员工的心理需求与思想基础的各个侧面，提出了人性的假设，进而设计提高管理水平的激励机制，给予员工更多的尊重，才有更有效的激励。

在现代管理学的发展历程中出现了下面的几个人性假设理论：
（1）“经济人”假设。经济人假设源于亚当?斯密的思想。亚当?斯密认为，人的行为动机源于经济诱因，人都要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济报酬；并认为，在自由经济制度中，经济活动的主题是体现人类利己主义本性的个人。

（2）“社会人”假设。梅奥等人在霍桑试验的基础上提出的人际关系理论，认为劳动者是“社会人”，发现人际关系和归属意识等人的心理侧面影响工作效率和工作质量。他们认为：社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系是形成人们身份感的基本因素。与管理部门所采用的奖酬和控制的反应相比，员工会更易于对同级同事们所组成的群体性社交因素做出反应。

（3）“复杂人”假设。薛恩认为人性是复杂的，不仅人们的需要与潜在的欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄和发展阶段的变迁。复杂人假设强调一个人的需要在不同的年龄阶段、不同时间和地点会有不同的表现。这就要求组织在员工职业生涯的不同发展阶段，采取变化的激励因素和激励措施。

（4）“决策人”假设。西蒙在一系列有关决策理论的论文和著作中，构造了决策人假设。要点包括：理性是有限的、寻求满意解、组织是一个“诱因和贡献”平衡系统。决策人理论提醒管理者重视员工的比较决策思维，对员工的激励不能千篇一律，应对员工所属类型进行分类，制定因人而异的激励策略，以达到最大的激励效果。

现代企业的员工根以往比较有很大的不同，他们的素质相对比较较高，知识性强。巴斯夫公司尊重每个员工的工作特点和工作背景，分配任务时尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。营造相互尊重及和谐的工作氛围，是企业为员工所能提供的最好的条件。从“决策人”假设来看，组织成员的理性是有限度的，员工执行任务的能力有限，正确决策的能力也有限。考虑到每个员工的特点，受环境约束和人类自身能力的限制，他们所接受的任务也应符合其工作能力和兴趣。这样员工在工作时感觉到愉悦，激励作用充分地体现了出来。在巴斯夫公司，管理者从员工应聘起，就对他的兴趣、工作能力有确切的了解，还利用电子数据库贮存了有关工作要求和职工能力的资料和数据。这些为进一步科学的分配任务提供有效的依据，员工在工作中可以充分地发挥主观能动性。试想有几家国内企业的“人力资源部”能做到如此的细致，这也是国内企业在国际化的进程中急需解决的问题。

人的需要是分成许多种类的，并且会随着人的发展阶段和生活处境的变化而变化。巴斯夫公司为员工提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。该公司还习惯于从公司内部选拔经理人员，这极大的提高了员工的士气，因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取内部学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。职业发展计划在发达国家企业中的盛行即源于复杂人假设的学说。在巴斯夫公司，员工有接受培训，向上发展的空间。公司提供了合适、良好的个人发展计划，每个员工都有在工作中实现自我的通道。

3、从“需求理论”来看
由于每一个人的具体情况不同，需求也不一样，人的需求千差万别，激励因素很多。研究激励理论，必须把人的需求抽象化，目前已经有多种观点。马斯洛理论把人的需求划分为生理需求、保障或安全需求、归属和承认的需求、尊重的需求、自我实现的需求五个层次。在我国古时候把人的需求概括为物质需求和精神需求两大方面，十分经典，它囊括所有不同形式的需求。

知道激励对象希望得到什么，并有针对性给予满足，激励才是最有效的。如当一个人处于饥寒交迫时最需要的是钱，金钱的刺激最敏感，也最有效，而其他刺激就没有那么敏感，效果也较差；而衣食无忧时金钱的刺激作用降低，对荣誉或社会地位等的渴求大于对金钱的渴求，精神激励比金钱的刺激更有效。激励需求分析，是研究激励理论的首要问题。
物质激励要和精神激励相结合。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。而如何做到物质激励与精神激励相结合呢？最高境界应该是形成适合企业特点的企业文化。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。巴斯夫公司的管理者已经形成了一种融入企业文化的领导方式——抱合作态度。在巴斯夫公司，领导像自己也被领导一样，积极投入工作，以一种合作的态度同员工一起解决问题，并在相互尊重的气氛中合作。从马斯洛的需求模型来看，这样的领导方式使员工高层次的归属和承认的需求、尊重的需求、自我实现都得到了极大的满足。抱合作态度的领导方法，由于能使雇员更积极地投入工作和参与决策，因此，这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。

4、总结
美国哈佛大学教授威廉?詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80%的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。人才激励机制的形成的需要进行理论的应用，关于激励的理论来自不同的研究角度，也有一定的局限性。在实际的应用中，需要考查特定的状况，形成行之有效的激励机制。激励机制形成后不是一成不变的，要在情况发生变化时，研讨现行激励机制的可持续性，在必要的情况下做相应的调整，做到因时因人而异。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点、我们国情和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
（摘自：《世界商业评论》）