一、集团管控的目的与组织模式
    战略决定结构，集团企业管控的结构性因素通常包括三个方面：一是集团治理结构；二是集团组织结构；三是集团管控模式（狭义，即总部对下属企业或业务单元的管控模式）。这三个结构性因素的有机组合通常就是广义的集团公司管控的主要内容。
1、目的
    集团管控（广义）一个重要的目的就是要解决控制与效率的平衡问题。解决控制与效率的平衡问题，并不能仅仅指望基于一种管理方法，而是涉及战略、结构、流程、人力资源管理等各方面的系统解决方案，即各种管理要素的综合运用。通过狭义的管控模式的选择，可以明确各业务单元在集团内的发展定位、明确集团总部与下属业务单元之间的管理关系。
2、模式
    集团管控模式选择的基础是集团战略。由于集团内部各业务本身的差异性和不同业务之间对集团战略的支撑度不同，对下属业务之间的政策就会有所区别。区别对待的直接影响就是集团对下属业务的管控模式会有差异性。在我们经历的众多咨询项目中，通过对不同行业、不同发展阶段的企业集团案例分析，不难发现，虽然不同集团的集分权程度不同，集团总部的功能定位不同，但就企业集团的管控模式而言，大致可以划分为三类 : 一是财务管控模式；二是战略管控模式；三是经营管控模式 。

二、三种常见的集团组织模式说明
1、 财务管控模式
    采用财务管控模式的企业集团，集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值的最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，一般资本型企业集团采取这种管控模式。
     在这种管控模式下，集团总部对成员企业实行以资产经营为核心，以企业编报的预算、计划与集团外同行企业的经营效果比较为主要考核内容，主要评价经营业绩的财务表现。
    ?财务管控的具体途径包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理以及投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排等等。
     财务管控的一个重要手段是财务人员委派制。财务人员委派制是集团公司总部向所属公司委派财务人员，并对他们的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种财务管控人事安排。实行财务人员委派制度，可使企业集团及时了解下属公司的动态，防止下属公司在重大经营活动中的决策失误及管理失误。
     一般来说，被资本型集团企业选中购买并管理的企业多是价值被低估的企业，通过集团自身的管理优势，提高该企业价值，并选择最佳时机出卖。集团总部规模非常小，不向下属公司提供共享服务，在特殊情况下才进行干预，以确保经营目标的完成。例如，美国的摩根集团、洛克菲勒集团都主要采用了财务管控的模式。
2、 战略管控模式
     采用战略管控模式的企业集团，集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理，一般混合型的企业集团采取这种管控模式。
     在这种管控模式下，集团总部对下属公司的干涉较强，但是下属公司有一定的自主权，可以理解为“有控制的分权”。集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，并检验主要建议的合理性，修改或批准有关下属公司发展的主要决策，而日常的经营管理事务则由各下属公司或事业部承担。集团总部是主要管理流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性，当可获得协调作用或取得协同收益时，集团公司会与各下属公司共享信息和资源，对整个集团的资源进行配置。
     集团战略管控模式下关注的主要内容包括：集团战略规划/SBU战略、集团监控/投资管理、审计、财务/资产管理等。战略管控模式下集团企业以整个集团的总体优势抵御经营风险，赢得竞争优势。
     运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
  3、经营管控模式
     采用经营管控模式的集团企业，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的进行集中控制和管理、追求企业集团经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动 ( 或具体业务 ) 。
集团采取经营管控模式的侧重点是对下属公司的运营监控管理 ，运营监控管理主要内容包括以下几点：
     第一、经济运行监控：即进行投资分析、生产分析、财务分析、资产分析、综合分析，形成综合指数指标体系，针对日常经营中的问题推行各种整改措施；
     第二、审计管理与监督：即明确下属公司审计报告的范围；分析下属公司审计报告制度的执行情况；对企业的经营活动和财务收支及运行情况的审计；检查管理规范是否真正贯彻、各项工作是否按规定程序运作；针对反映公司资产及经营状况和过程中的专项事项进行抽查等等。
     第三、重点工作任务考核：编制和下达重点工作任务书；对下属公司完成重点工作任务的情况进行日常跟踪和督促；对下属公司重点工作任务的完成情况进行季度检查和年度考评等等。
     在这种管控模式下，集团总部对下属公司干涉最强。采取该管控模式的集团往往都从事大规模产品生产或自然垄断产品生产，如电力、电信、铁路、钢铁、煤炭等。例如钢铁生产企业，集团总部编制集团生产经营计划，审批各下属公司的年度生产经营计划及调整计划，监督检查执行情况，实行集中储备资金和采购资金，统一计划、统一采购、统一分配、统一调度、统一管理的管理体制。我国宝钢集团对钢铁生产业务采用经营型管控模式。

三、三种主要组织模式的分析比较
     总之，不论企业集团采取何种管控模式，最终目的是解决控制与效率的平衡问题，达到获得总体效益的目的。但不同的管理控制模式，具有各自的控制特点，三者的差异详见下表（表1）。
表1?? ?集团企业管控模式差异对照

四、影响组织模式选择的因素
1、集团企业与下属公司的集分权关系
     影响组织模式选择的主要因素是集团企业与下属分公司的集权与分权关系，考虑集团企业与下属公司的集分权关系则主要看下属业务的战略地位、资源相关度以及该业务的自身发展阶段。
     第一、战略地位：管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的，为实现集团业务战略目标服务。
     第二、资源相关度：资源相关度是指集团企业所掌握的资源与下属公司业务经营所需的资源的关联程度。这里所说的资源主要是政府资源、技术资源、市场资源、供应链资源、人力资源等。
     第三、集团下属公司经营业务的发展阶段：下属公司经营业务越是处于发展的早期阶段，其抗风险的能力越弱，因此就越趋向于采用集权的管理模式。

2、影响集团企业管控模式选择的其他因素：
     除了集团企业与下属公司的集分权关系外，影响集团企业管控模式的还有集团多种经营化的程度、业务的国际化程度、经营的重点、生产管理事务比重以及领导人的风格等等。

五、小结——管控模式没有“最佳”，只有“最适合”。
     总之，集团企业的管控模式合适与否重点要考虑以下因素：与集团公司战略的匹配程度；是否充分发挥了集团的效用，体现了集团总部存在的价值；对下属公司业务发展的促进作用；集团管理的投入和产出比率是否合理等。
     管理既是科学也是艺术，集团管控模式随业务、发展阶段等因素的变化而随之调整。管控模式变化的本质是集团公司对集分权程度的调整，但各种变动和调整都是为提高企业集团的协同效应服务的。因此，并不存在一成不变的、最佳的管控模式，只有“最合适”的管理模式。也只有随时而变的相对最合适的管控模式，才会不断促进集团企业的健康、快速发展。