项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。虽然在此之前项目管理已广泛应用 于许多事业领域，如工程建设项目和新产品开发，但直到第二次世界大战期间以及战后，它作为管理技术复杂的活动，或需要多学科协作的活动的一种特殊工具的价值，才完全被认识，其结果使项目管理成为一种相对来说较新的管理方法，得到迅速发展和不断完善。　
随着项目管理理论的成熟，项目经理操作项目时也应该变得日益得心应手。但是，在现实操作中，一些项目经理可能因为缺乏理论的指导，或者由于现实事项的困扰，而无法将项目管理的理论应用在项目的管理和指导中。
项目经理在项目过程中，往往是作为一个技术专家完成最重要的技术工作，或大量的技术工作，而不是履行管理职能。让项目成员在其管理组织下完成工作，达成项目诸多目标——这个问题说起来容易，也容易得到认同，但实际上人最大的弱点就在于喜欢做自己擅长的事情。据了解，在中国有至少80%以上的项目经理都在项目中扮演着技术专家的角色。
那么作为项目经理，应该履行那些一般管理职能呢？这里就从“计划-组织-领导-控制”这四大职责方面进行阐述：
计划（Planning）：
- 熟悉各类型项目合同
- 制定项目执行和控制的基本计划
- 制定项目程序
- 制定项目预算
- 制定项目基本设计（质量）标准和整体说明
- 制定项目里程碑
- 执行项目成功标准
组织（Organizing）：
- 设计项目组织结构图
- 检查项目职位说明、主要责任、职责和限制
- 制定项目人员要求
- 不断检查项目组运行，进行结构和人员调整
领导（Leading）：
- 指导项目成员的工作
- 项目团队中制定并维持一个决策系统，以确保正确决策
- 促进关键项目成员的成长
- 激发项目团队工作精神
- 解决成员之间的冲突
控制（Controlling）：
- 监督项目运作是否符合公司的基本宗旨和一般政策
- 解释、传达并要求成员遵从合同、已批准的计划、项目程序和客户要求
- 密切监督项目活动是否符合合同范围条款，建立评价和传达范围变化的变更通知程序
- 保证控制和报告成本、进度计划和质量的计划有效实施
- 和客户以及所有执行项目工作的小组保持有效沟通